麻省理工斯隆商学院过程咨询课(Ⅰ)/管理大师经典系列.

作者简介：

内容提要：

埃德加·沙因编著的《麻省理工斯隆商学院过程咨询课(Ⅰ)》是组织发展领域一部里程碑式的著作，被无数企业的管理者、咨询顾问奉为*读的“”。在这本启示性的著作里，管理大师埃德加·沙因开创性地提出了“过程咨询”的概念，即“为个人、团队、组织和社区提供帮助过程中所用的一套理论和态度”。作者在书中列举了大量实例，并且针对管理者和顾问提供了具体而实用的建议。
    《麻省理工斯隆商学院过程咨询课(Ⅰ)》旨在重申过程咨询在企业管理中的可行性，介绍过程咨询的新思路，为各行各业的管理者、咨询顾问提供新方法，有效诊断和解决现代组织所面临的重要问题。
    

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目录：

前言
序**部分　简介及综述**章管理者与咨询顾问的“协助者”身份　
高效管理者应该是好的协助者有效协助的关键　
【案例分析】艾伦金融服务公司　
第二章　高效管理的工具——过程咨询　
什么数程咨询　
专家还仕问　
三类咨询模型　
管理者何时该扮演顾问的角色【案例分析】再访艾伦金融服务公司　
第三章　咨询和管理的核心概念——“过程”　
聚焦过程　
干预的基础——确定首要任务　
【案例分析】比林斯制造公司　
第二部分　人际过程的简化模型第四章　剖析内在心理过程——ORJI模型　
观察　
反应　
判断　
干预　
实用性*强的ORJI循环　
如何避免错误判断的陷阱【案例分析】采用ORJI模型分析　
第五章　人际沟通的利器——文化规则　
沟通过程中的平等原则　
协助的艺术　
保全面子和脸面工作的重要性　
第六章　启动并管理变革　
变革步骤一：解冻　
【案例分析】奇尔顿高科技公司　
【案例分析】艾伦公司的解冻　
变革步骤二：重构认知实施变革　
【案例分析】达美航空航天公司变革步骤三：重新冻结　
第三部分　过程咨询策略与战术第七章　应对不同类型的客户　
客户　
中间客户　
初级客户　
**客户　
【案例分析】Multi公司　
第八章　有效干预策略　
初步干预措施　
【案例分析】国际石油公司　
第九章　干预战术和风格　
制定战术目标　
【案例分析】在Multi公司实施对抗性干预手段　
干预语言风格的选择　
第十章　创新思维方式——干预类型学　
一对一干预　
群体干预手段　
【案例分析】威尔逊食品公司　
引导性干预理念　
第十一章　过程咨询面临的新课题　
组织的“催化剂”　
顾问的职业道德问题　

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基本信息

精 彩 页：

管理和咨询看似是两个风马牛不相及的概念。管理者介于老板和员工之问，他们往往有正式职责，全权负责制定目标、利用可支配的特定资源行使该职位赋予他的权力，担负组织使命。他们是“局内人”，也是组织的一分子。从某种意义上说，面临艰难决策或者困境时，他们不能回避或者推卸责任，只能肩负起组织赋予的责任。
    咨询顾问常常被视为“局外人”。即使组织内部的全职顾问在特定时间与某个分部门合作时，也往往被当作局外人。
    他们是某些领域的专家，但也因“独立局外人”而享有一些专属的权力。他们与客户签署合同，并在管辖范围之内与客户自主洽谈。
    某些情况下，职业操守规定他们*须“坚持不懈”。但是，除此之外他们也有权一走了之。另外，顾问无需具备管理者的忠诚，也无需履行管理者的义务。
    既然如此，一些普遍的技巧和概念怎样同时适用于管理者和顾问呢@为了回答这个问题，我们*须透过现象看本质。同事、老板和员工眼中的高效管理者和高效顾问实施干预手段时，往往站在协助者的立场上。即使二者拥有不同的权力和影响力，高效从业者与他人共事时也*倾向于把自己定位为“协助者”。
    对于大多数顾问而言，协助是他们角色的核心。
    然而，高效管理者的这种角色并非显而易见。通过协助员工、同事、老板、客户、供应商或其他频繁接触的老顾客，他们期望实现预期目标。
    值得注意的是，此处我强调的是高效管理者，即既能胜任工作又能建立人力系统的一类人。相反，那些从未将自己视为协助者的管理者比比皆是。他们滥用权力，在不擅长的领域自作主张；在分配资源时咄咄逼人，使员工对自己的职责混淆不清；他们把员工视为剥削对象而非培养骨干；为达目的不择手段，甚至以高额成本为代价。
    高效管理者的角色定位和关系建立则截然不同。
    他们通过为员工、同事和主管提供所需的帮助来解决问题、完成工作并且达成预期目标。
    下面列举了一些案例。大多数管理者认可“授权”(delegation)这个概念。集体决策或者老板制定目标后，管理者负责协助员工实现这些目标。显然，管理者不可能独立完成，于是他*须创造人人各司其职的环境，并且竭尽全力帮助他们完成各自的工作。
    *大部分管理者将培养员工视为己任。只有培养出合格的接班人，他们才能继续前进，就像教师和教练一样，只有提供实验和练习的机会，并且通过一切途径改善学生和运动员的表现，才能真正培养和训练出人才。发展任务的定义也囊括了“训练”(coaching)和“指导”(mentoring)等术语。
    与客户打交道的管理者认为销售关系是业务员或管理者帮助客户解决问题的过程。业务员如果认为只要看起来能够提供帮助就行了的话，客户迟早会识破这一点从而产生抵触情绪。
    **的业务员踏踏实实地帮助客户解决问题，并且能够贯彻落实这个理念。现如今，客户至上已成为组织成功的关键。
    管理者需要划分各个部门并且主持会议。不假时日，他们就会发现，为了保证部门的工作效率，他们所扮演的领导者角色其实就是协助该部门事先解决情绪问题，继而协助该部门完成任务。如果该部门打算继续保持高效率运作，管理者就*须不断协助他们解决情绪问题和工作问题。
    对总经理而言，他的责任横跨各个商业职能。由于他需要管理所有部门，在很多方面员工往往比老板*加得心应手。
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